2019年5月，成立僅18個月的瑞幸咖啡（以下簡稱“瑞幸”）在美國納斯達克上市，刷新了中國企業(yè)赴美上市*快紀錄。瑞幸憑借性價比高、配送快速的優(yōu)勢，迅速風靡中國咖啡市場。截至2019年底，瑞幸已開設(shè)4,500多家門店，擴張速度遠超世界咖啡巨頭星巴克，成為中國咖啡行業(yè)的傳奇。在其短暫的資本市場歷史中，瑞幸盡管一直未錄得賬上盈余，卻依然無法阻擋投資者的瘋狂追捧。按2020年1月中旬*股價51.38美元/股計算，瑞幸總市值*時約120億美元。

然而，2020年1月31日，美國知名做空機構(gòu)渾水公司發(fā)布了瑞幸的做空報告。雖然當時瑞幸迅速對此做出回應，否認了其中部分指認，但2020年初的新冠疫情以及各種防疫措施，使得作為消費主力軍的中國民眾消費受阻，瑞幸無數(shù)門店被迫暫時關(guān)閉，當季營業(yè)收入和現(xiàn)金流量遭受重創(chuàng)，使得瑞幸的故事再也無法編寫下去了。2020年4月2日，繼塵光研究的又一份做空報告之后，瑞幸通過官網(wǎng)發(fā)布聲明，承認其存在內(nèi)部財務造假，在2019年第二季度至第四季度期間虛增銷售收入22億元人民幣。消息一出，瑞幸當日股價暴跌80%，且其財務丑聞引發(fā)了幾乎所有中概股的信任危機。此后風波不斷，瑞幸股價暴跌，曾歷經(jīng)6次熔斷，并*終于2020年6月29日在美國退市。2020年7月31日，中國財政部完成了對瑞幸的會計信息質(zhì)量調(diào)查，確認其在2019年第二季度至第四季度虛增銷售收入21.19億元，虛增成本費用12.11億元，虛增利潤9.08億元。

自2018年1月成立以來，外界一直對瑞幸的“市場藍圖”存有諸多質(zhì)疑。瑞幸在納斯達克上市時宣布“未來3至5年不盈利”，但上市不足1年，卻為盈利鋌而走險，成為2020上半年資本市場上頭條事件之一。本文從內(nèi)外因多個角度，透過瑞幸事件表象，剖析其盈利困局，以期為互聯(lián)網(wǎng)界新興企業(yè)提供參考。

舊市場帶不動新經(jīng)濟

瑞幸采用新型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，橫空進入一個傳統(tǒng)咖啡市場。瑞幸*影響力的是其推行的“裂變營銷”方式：通過首杯免費的拉新機制迅速獲得*批種子客戶，隨后鼓勵種子客戶在微信朋友圈等社交媒體上進行分享，老客與新客同時獲得免費贈飲，以及在瑞幸app上開展買五贈五、買二送一等方式，達到消費者裂變的目的。瑞幸采取低價補貼方式拉攏消費者、創(chuàng)造流量、培養(yǎng)客戶消費習慣的互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟模式，但這種模式對擁有近千年歷史的傳統(tǒng)咖啡市場并不奏效。將從資本市場獲得的融資不斷用于客戶補貼以擴大市場規(guī)模，在持續(xù)的虧損與高估值下，重復套取投資者資金，自身卻難以實現(xiàn)盈利和內(nèi)部造血。圖1是瑞幸從成立至2018年9月及2019年9月的累計營收和盈利，數(shù)據(jù)沒有剔除公司承認的2019第二季度之后造假盈利。

咖啡因敵不過茶多酚

盡管從晚清開始，咖啡就已經(jīng)傳入中國，但直到現(xiàn)在，咖啡市場在中國的容量也不大。中國內(nèi)地人均咖啡消費量低，僅為約6.2杯/年，遠低于中國香港（249.5杯/年）和日本（279杯/年），更比不上咖啡消費大國美國和德國。自20世紀80年代雀巢咖啡品牌正式進入中國后，星巴克、Costa、UCC等國外咖啡品牌陸續(xù)跟進。除卻一些本土咖啡品牌，這些國外咖啡品牌早已在中國市場站穩(wěn)腳跟，這意味著留給瑞幸的中國市場容量本就不大。

同時，飲茶仍舊是中國人天然的習慣。與千年的茶飲文化和習慣相比，咖啡在中國屬于一個尚待培育的新消費習慣。近年來，隨著居民消費升級，中國進入了以茶葉為主要原料的新式茶飲時代，主打茶葉的“第三空間”。相較于傳統(tǒng)茶飲，喜茶、奈雪の茶、茶顏悅色等新式茶飲不論是原材料品質(zhì)、生產(chǎn)工藝、品牌運營等都有了跨越式升級和創(chuàng)新，外賣產(chǎn)業(yè)滲透性的提高也給新式茶飲帶來了新的盈利增長點。盡管中國消費者對提神類飲品的需求在逐漸增加，但其每日所需的咖啡因含量通過茶飲品可以得到滿足。因此，瑞幸的客戶群容量小且集中度*高，主要是年輕人群體——年齡在25歲及以下消費者占到46.6%，26~36歲消費者占45.3%，36歲以上消費者只有8.1%。

差異化干不過星巴克

作為咖啡行業(yè)的后來者，瑞幸曾指責星巴克涉嫌壟斷，并宣稱要在2019年底趕超星巴克，成為中國咖啡市場*連鎖品牌。截至2019年底，瑞幸門店數(shù)確實已超過了在中國經(jīng)營20多年的星巴克，但目前中國咖啡行業(yè)競爭激烈，市場上現(xiàn)磨咖啡品牌參差不齊，以星巴克等為代表的品牌咖啡連鎖店占領(lǐng)著較大市場。而且，咖啡市場產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，差異化較小。星巴克自1999年進入中國開始，就在不斷探索符合中國人的咖啡消費習慣，并且早已用實際行動證明了“契合的場所、優(yōu)質(zhì)的咖啡體驗和服務、特色企業(yè)文化才能帶來流量，才能留住顧客”的“中國式真理”。而且，星巴克很早就開展了以咖啡飲料為主的多元化經(jīng)營，通過產(chǎn)品創(chuàng)新豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，如廣受消費者歡迎的“星冰樂”、周邊產(chǎn)品“貓爪杯”等，具有較大的領(lǐng)先優(yōu)勢。為實現(xiàn)差異化競爭、改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，2018年8月，瑞幸開始從第三方供應商引進輕食、堅果、鮮榨果汁等非咖啡類產(chǎn)品，但這新品類在本質(zhì)上并沒有突破，產(chǎn)品創(chuàng)新帶來的吸引力不大，并且這些產(chǎn)品的供應商往往同時向線上電子商務平臺和線下便利店等供貨，在降低品牌溢價之后往往可以在同品質(zhì)下賣出更低價，更具有競價吸引力。2019年7月，瑞幸還推出了戰(zhàn)略新飲品“小鹿茶”，也未見成功。目前瑞幸產(chǎn)品類型共四種，包括現(xiàn)制飲品、預制食品、其他商品和周邊潮品，其中飲品類（咖啡與非咖啡產(chǎn)品）作為主要營收來源，普適性不高且主要采取低價補貼留客，即使沒有出現(xiàn)財務丑聞，瑞幸也很難實現(xiàn)盈利。表1是瑞幸各類產(chǎn)品營收金額及占比。

打折券留不住老顧客

瑞幸折扣方式一直被消費者津津樂道。從前期的大量廣告宣傳和首杯免費的拉新機制開始，瑞幸走上了打折留客的“不歸路”。但同時瑞幸又采用大數(shù)據(jù)“殺熟”策略：如果新客長達一周沒有喝咖啡，瑞幸就會贈送1.8 ~ 3.8折優(yōu)惠券來刺激消費；對老客或者活躍用戶卻只提供5.8折的小力度折扣。這意味著，高折扣只用于激勵邊緣消費者，而忠誠用戶卻遭受明顯的價格歧視。而且，瑞幸用打折券吸引新客戶的營銷方式，不僅無法向客戶充分傳遞企業(yè)的文化價值，讓客戶真正為品咖啡而非“劃算”和“優(yōu)惠”買單，還會培養(yǎng)出價格高敏感人群。瑞幸的客戶留存率，從2018Q1的30%~35%降至2018Q2-Q4的25%~30%，甚至是20%~25%，2019年更低?？梢韵胍?，一旦瑞幸的折扣力度降低或消失，客戶將不再光顧。核心客戶增長速度明顯減緩，新客留存率和忠誠度也越來越低，瑞幸的客戶群粘性下降。

輕資產(chǎn)降不了高成本

基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)成長起來的瑞幸，為有效降低成本，貫徹輕資產(chǎn)運營模式，可謂是花樣百出。2019年，瑞幸以其咖啡機等動產(chǎn)開展抵押，以期加快資金周轉(zhuǎn)，*資產(chǎn)價值*化。同年9月，瑞幸正式宣布小鹿茶獨立運營并試圖顛覆傳統(tǒng)加盟方式，開啟“新零售合伙人模式”加盟戰(zhàn)略。這一模式主要由小鹿茶總部提供營銷、客戶發(fā)展、產(chǎn)品制作監(jiān)督等，合伙人承擔門店選址與裝修、產(chǎn)品制作與交付等工作，總部開店前期不收取加盟費，抽成費用從合伙人開始盈利后收取。瑞幸試圖以小鹿茶加盟店策略下沉三四線城市，與前端一二線城市的咖啡形成互補的消費者全線覆蓋構(gòu)想，但并沒有得到市場認可。小鹿茶對標的是喜茶、奈雪の茶等新式茶飲品牌，但其輕工店模式和供應鏈使得產(chǎn)品在口味、品質(zhì)和營銷模式上均無法與這些品牌抗衡。

瑞幸較之于星巴克，雖然消除了部分品牌溢價，但折扣過高帶來的有效單價低、前期投入成本高等弊端，無法將其從虧損沼澤中拉出來。瑞幸的營業(yè)利潤率和息稅折攤前盈余（EBITDA）長期為負，每家商店的平均現(xiàn)金流量也為負。也就是說，公司一直在虧損，但又持續(xù)進行融資同時瘋狂“燒錢”。根據(jù)瑞幸2019年第二季度公布的報表數(shù)據(jù)，咖啡類飲品折后平均有效售價為10.5元/件，含原材料成本、變動運營人工費用、送貨補貼等成本在內(nèi)的總變動成本為9.59元/件，租金、水電費、設(shè)備折舊等固定成本費用為27,500元/月，可計算得出咖啡日均保本點銷量為1,007件。相較于日均實際345件的銷量，實現(xiàn)盈虧平衡的差異巨大，更不用說涵蓋營銷、管理費用等期間費用（見表2）。

輕資產(chǎn)模式下，瑞幸在*產(chǎn)品質(zhì)量的同時，已經(jīng)有效地進行了成本控制，難以有較大的降價空間。而因打折券培養(yǎng)出價格高敏感消費群，也很難通過提高有效單價或增加銷售量來實現(xiàn)盈利。

結(jié)語

綜上所述，即使沒有造假問題與疫情的影響，瑞幸本身存在問題的商業(yè)模式恐怕也會致使其深陷盈利困境。瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟思維打不破原有市場的固有模式，咖啡功能性需求的主張敵不過千年的茶飲習俗，品牌差異化競爭無法凸顯自身優(yōu)勢，高額打折券得不到消費者的真心，輕資產(chǎn)運營也無法從根源上解決高成本問題。退市后的瑞幸，如今還在艱難運行，未來能否通過重新規(guī)劃，從企業(yè)運營出發(fā)尋求出路，針對企業(yè)定位、產(chǎn)品差異、虧損經(jīng)營的境況進行全面改善，走出低谷，以*的姿態(tài)立足中國市場？讓我們拭目以待。

作者介紹：

談多嬌，管理學博士，湖北經(jīng)濟學院會計學院教授，中國財政部*批國際化*會計人才，研究領(lǐng)域為環(huán)境管理會計。聯(lián)系方式：546966070@qq.com。

馮鑫，湖北經(jīng)濟學院在讀研究生。聯(lián)系方式：1343814603@qq.com。

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