在密蘇里州斯普林菲爾德，一輛垃圾處理公司的大型卡車駛?cè)?/span>SRC控股公司（中文或譯為“春田再造公司”）的生產(chǎn)廠區(qū)，兩名男子跳下卡車，將四桶55加侖的SRC廢柴油裝入卡車車廂。這一切都在兩名SRC員工的監(jiān)督下完成。

SRC采用開(kāi)卷式管理模式，因此這兩名員工*清楚，每運(yùn)走一桶55加侖廢油，公司要支出200美元，員工獎(jiǎng)金也會(huì)相應(yīng)減少。一名員工了解到，有些回收公司愿意收購(gòu)SRC廢油并將其制成有用物資，且不會(huì)破壞環(huán)境。在這位員工將此信息匯報(bào)給公司高管層后，SRC敲定了一家愿意以每桶38美元的價(jià)格收購(gòu)廢油的回收公司。(融躍CMA)

SRC獨(dú)特的可持續(xù)發(fā)展方式源于其革命性的“開(kāi)卷式管理”理念，這一理念將所有員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃?huì)計(jì)師和創(chuàng)新業(yè)務(wù)合作伙伴。這家由員工持股的公司發(fā)現(xiàn)，這一方式可更有效地落實(shí)企業(yè)責(zé)任、開(kāi)展職業(yè)道德實(shí)踐以及履行可持續(xù)發(fā)展*，而這又能帶來(lái)更好的成本控制、更高的利潤(rùn)和更強(qiáng)勁的現(xiàn)金流。

獨(dú)特的理念

SRC控股公司（全稱Springfield Remanufacturing Corporation）是業(yè)界公認(rèn)*早推行開(kāi)卷式管理原則的公司，這些原則由該公司總裁兼CEO Jack Stack提出，并收錄于其1992年出版的《偉大的商業(yè)游戲》一書(shū)中。SRC開(kāi)卷式管理的成功經(jīng)驗(yàn)曾被主流媒體大量報(bào)道，學(xué)術(shù)期刊上也不乏相關(guān)學(xué)術(shù)文章。(融躍CMA)

SRC*初是美國(guó)國(guó)際收割機(jī)公司（IH，現(xiàn)名Navistar，中文一般譯為納威斯達(dá)）旗下的一家工廠，核心業(yè)務(wù)一直是與原始設(shè)備制造商（OEM）簽訂合同，然后按OEM認(rèn)可的規(guī)格要求對(duì)車輛發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱進(jìn)行再制造。SRC的核心業(yè)務(wù)是將舊發(fā)動(dòng)機(jī)、起動(dòng)機(jī)、交流發(fā)電機(jī)、渦輪增壓器和發(fā)動(dòng)機(jī)零部件再制造為近新品，這使得該公司一直居于可持續(xù)發(fā)展運(yùn)動(dòng)的中心。

SRC正式創(chuàng)建于1983年，當(dāng)時(shí)，IH將旗下一家名為“IH翻新中心”的工廠資產(chǎn)出售給了以前廠長(zhǎng)Stack為首的員工團(tuán)隊(duì)。此后短短幾年，Stack便著手推行開(kāi)卷式管理方式，將SRC轉(zhuǎn)變?yōu)橐患矣也粩嘣鲩L(zhǎng)的企業(yè)。(融躍CMA)

下面讓我們看看Stack是如何做到的。

開(kāi)放式賬簿

決勝商場(chǎng)與決勝賽場(chǎng)并無(wú)顯著不同，每名參賽隊(duì)員（員工）需要（1）知曉比賽規(guī)則，（2）知道如何得分，（3）與比賽結(jié)果利益攸關(guān)。當(dāng)然，了解這幾點(diǎn)并不能*取勝，但卻是取勝的基本要求。換言之，如果大多數(shù)參賽隊(duì)員/員工不清楚比賽規(guī)則或者不知道如何得分，“敗北”的可能性要大得多。

通過(guò)對(duì)美國(guó)企業(yè)運(yùn)作模式的觀察，Stack發(fā)現(xiàn)很少有員工真正理解商業(yè)（比賽）規(guī)則，知道如何得分的員工（“精打細(xì)算的人”）更少。在SRC，作為入職培訓(xùn)的必要內(nèi)容，所有員工（包括門衛(wèi)、后勤、生產(chǎn)線工人等）都要接受財(cái)務(wù)報(bào)表方面的培訓(xùn)，包括損益表（即得分）、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、成本差異和財(cái)務(wù)比率等。Stack意識(shí)到，如果員工能夠理解利潤(rùn)構(gòu)成以及自身在創(chuàng)造利潤(rùn)過(guò)程中發(fā)揮的作用，就會(huì)成為成功的“參賽隊(duì)員”。

Stack認(rèn)為，員工只有與經(jīng)營(yíng)結(jié)果利益攸關(guān)，才會(huì)發(fā)揮其*水平。此外，他還認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)的薪酬模式都在激勵(lì)員工表現(xiàn)平庸，時(shí)薪和固定工資則鼓勵(lì)員工只做那些可保住自己職位的*限度的工作。較之“正常”水平更努力的員工會(huì)感受到來(lái)自其他員工的壓力：“慢點(diǎn)吧！你讓我們看起來(lái)很糟糕！”與此同時(shí)，管理層通常都能獲得與盈利狀況掛鉤的獎(jiǎng)金分配。而在SRC，所有員工都有機(jī)會(huì)參與獎(jiǎng)金分配，并通過(guò)員工持股計(jì)劃（ESOP）成為公司股東。

把權(quán)力交給員工

在Stack看來(lái)，只要接受充分培訓(xùn)并獲得足夠信息，員工就能做出與組織目標(biāo)相一致的決策，在利潤(rùn)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)化為更高薪酬的情況下尤為如此。

通常，企業(yè)在出現(xiàn)諸如成本超支、盈利能力下降等問(wèn)題時(shí)，會(huì)高薪聘請(qǐng)外部顧問(wèn)來(lái)解決。Stack持相反觀點(diǎn)，他認(rèn)為解決此類問(wèn)題時(shí)，首先應(yīng)該調(diào)動(dòng)企業(yè)現(xiàn)有員工而非外部*。大多數(shù)情況下，公司內(nèi)部某些人清楚問(wèn)題所在，并知道可行的解決方案。

因此，在SRC，所有員工都要參與到管理過(guò)程中來(lái)。他們會(huì)定期收到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這讓他們具備必要的信息來(lái)作出明智決策。在被稱為“碰頭會(huì)”的每周例會(huì)上，每個(gè)員工小組都被要求解釋其“關(guān)鍵數(shù)字”（可能是成本差異或其他相關(guān)指標(biāo)），并有機(jī)會(huì)對(duì)可能已經(jīng)出現(xiàn)的爭(zhēng)論或問(wèn)題提供有價(jià)值的反饋和意見(jiàn)。許多情況下（即使不是大多數(shù)情況），問(wèn)題在一線主管層面就能得到解決。

任何理念或理論的有效性都要用結(jié)果來(lái)驗(yàn)證：這真的有用嗎？以下是SRC開(kāi)卷式管理理念的施行結(jié)果：

■ 公司資產(chǎn)由1983年的1,300萬(wàn)美元增至2019年末的2.76億美元（增長(zhǎng)了2,023%）。

■ 銷售額由1983年的1,600萬(wàn)美元增至2019年的6.5億多美元（增長(zhǎng)了3,963%）。

■ 除運(yùn)營(yíng)首年（1983年）虧損外，此后每年都實(shí)現(xiàn)了盈利。在北美汽車行業(yè)（與SRC聯(lián)系密切）多次出現(xiàn)大范圍虧損的情況下，SRC的這一成就尤其值得稱道。

■ 股東權(quán)益由1983年的10萬(wàn)美元增至2019年末的愈1.76億美元，增長(zhǎng)了175,900%，年均增長(zhǎng)4,886%！

■ SRC通過(guò)旗下子公司The Great Game of Business（GGOB）向其他企業(yè)推廣其管理理念?？蛻舭绹?guó)西南航空公司、H-E-B公司和新比利時(shí)釀酒公司等，GGOB幫助這些企業(yè)實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

影響分析

開(kāi)卷式管理理念不僅行之有效，還取得了巨大的成功。如今，一支專業(yè)導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)為約4,000家目前采用開(kāi)卷式管理的企業(yè)（分布于銀行、零售、電力和能源等行業(yè)）提供支持和培訓(xùn)。

2014年，時(shí)為耶魯大學(xué)研究員的Kyle Hutzler發(fā)表了一份有關(guān)開(kāi)卷式管理企業(yè)的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。通過(guò)分析由GGOB顧問(wèn)提供的案例，Hutzler發(fā)現(xiàn)大多數(shù)采用開(kāi)卷式管理的企業(yè)涉足商業(yè)服務(wù)或工業(yè)制造，絕大多數(shù)（81%）企業(yè)的銷售額不足1億美元，而且大多數(shù)企業(yè)由私人控股或員工持股。此外，Hutzler在報(bào)告中指出，約一半的受訪公司陷入困境，銷售大幅下滑，甚至瀕臨破產(chǎn)，銷售額或利潤(rùn)則是其*常用的衡量指標(biāo)。

為“止血”而采取的開(kāi)卷式管理措施包括：定向短期獎(jiǎng)金、為普通員工提供廣泛的商業(yè)培訓(xùn)、計(jì)分卡以及每周的反饋“碰頭會(huì)”。Hutzler在報(bào)告中總結(jié)認(rèn)為，大量證據(jù)表明，開(kāi)卷式管理在企業(yè)文化、盈利能力和內(nèi)部預(yù)期改善方面有著強(qiáng)烈且持久的影響，從而有助于提高企業(yè)績(jī)效。

促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展

可持續(xù)發(fā)展早已跨越“時(shí)髦熱點(diǎn)”階段，成為主流商業(yè)理念并被廣泛接受。如今，可持續(xù)發(fā)展已成為企業(yè)責(zé)任的重要組成部分。事實(shí)上，十幾年前《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的一篇研究報(bào)告就曾斷言：可持續(xù)發(fā)展迫使那些希望取得持續(xù)成功的企業(yè)重新評(píng)估其產(chǎn)品、流程、技術(shù)以及商業(yè)模式。（詳見(jiàn)“Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation”一文，作者Ram Nidumolu、C.K. Prahalad和M.R. Rangaswami，發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》2009年9月刊）

在SRC，員工通過(guò)檢測(cè)公司的弱點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)及漏洞來(lái)啟動(dòng)變革，然后制定創(chuàng)新解決方案減緩這些問(wèn)題，并將弱點(diǎn)與漏洞轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。例如，得益于員工建議，原產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中所耗費(fèi)能源的85%在再制造產(chǎn)品中被保留了下來(lái)，廢油液全部得到回收。因此，廢油、冷卻液和其他油液并不是被處理掉，而是回收利用，實(shí)質(zhì)上將成本（負(fù)）變成了收入來(lái)源（正）。具體的創(chuàng)新變革措施包括：

廢柴油。如前文所述，SRC曾要為處理一桶55加侖的廢柴油支付200美元費(fèi)用。但根據(jù)一名員工的建議，這些廢油由SRC敲定的一家回收公司予以回收，而不是焚燒處理，回收價(jià)為每桶38美元。這意味著每處理一桶廢油能增加238美元的營(yíng)業(yè)收入。這項(xiàng)建議的年預(yù)計(jì)收益為21,436美元，其中還不包括環(huán)保收益。

廢棄塑料和硬紙板。得益于開(kāi)卷式管理帶來(lái)的改變，廢棄的塑料和硬紙板如今也得到了回收。每噸廢料現(xiàn)在可為SRC帶來(lái)35到85美元的收入，預(yù)計(jì)這項(xiàng)措施每年能產(chǎn)生8,195美元收益（同樣不包括環(huán)保收益）。

移除材料回收。為修復(fù)一種有缺陷的特殊型號(hào)的渦輪增壓器，SRC采用了一種名為激光熔覆的工藝來(lái)復(fù)原和回收移除材料，將渦輪增壓器修復(fù)到所要求的規(guī)格。此工藝能讓SRC顯著降低渦輪增壓器的修復(fù)成本，并讓利于客戶。

成立Global Recovery公司

員工建議所產(chǎn)生的*成果，可能是2012年Global Recovery公司（GRC）的成立。成立GRC的目的，是為了更有效地開(kāi)展此前由SRC子公司SRC Logistics下設(shè)的資產(chǎn)回收部門所從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)。GRC有三大業(yè)務(wù)：

1. 過(guò)剩物資購(gòu)銷。GRC從大型OEM廠商采購(gòu)過(guò)剩和過(guò)時(shí)的存貨，然后轉(zhuǎn)售給國(guó)際買家和非OEM客戶。

2. 核心部件采購(gòu)。用于再制造新的發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱的舊零部件被稱為“核心部件”。GRC專為SRC其他部門采購(gòu)可用的“核心部件”，此業(yè)務(wù)涵蓋整個(gè)北美地區(qū)。

3. 廢品回收。GRC收購(gòu)SRC無(wú)法再制造的零部件和材料，經(jīng)增值處理后加價(jià)售出。增值處理是指拆解報(bào)廢的發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱及其他零部件，例如，報(bào)廢發(fā)動(dòng)機(jī)整機(jī)售價(jià)為10美分/磅或約100美元/臺(tái)，而將其拆解為金屬零件散件，售價(jià)可能高達(dá)150美元。GRC收集SRC各部門的鋁、銅等廢金屬零件，再按有色金屬或高附加值金屬出售，價(jià)格更高。此外，GRC還能跳過(guò)中間環(huán)節(jié)直接將金屬賣給鑄造廠。

通力合作

可持續(xù)發(fā)展理念改變了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)SRC這樣的制造商尤為明顯。創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。SRC是個(gè)很好的例子，其不僅在可持續(xù)發(fā)展方面，也在改進(jìn)流程和采用新技術(shù)方面，通過(guò)創(chuàng)新而成為全球知名企業(yè)。

通過(guò)開(kāi)卷式管理系統(tǒng)的賦能，對(duì)盈利能力重要性的深刻理解，以及對(duì)利潤(rùn)創(chuàng)造中自身角色的認(rèn)知，SRC的員工具備了企業(yè)家思維。他們的建議和意見(jiàn)*大地提升了企業(yè)的利潤(rùn)，同時(shí)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生了積*影響。SRC的經(jīng)驗(yàn)足以證明，企業(yè)責(zé)任、職業(yè)道德和可持續(xù)發(fā)展*能夠帶來(lái)更高的利潤(rùn)和更強(qiáng)勁的現(xiàn)金流。

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