面對不斷深化的醫(yī)療保障制度改革，MDCC公司運用管理會計和大數(shù)據(jù)助力企業(yè)轉(zhuǎn)型，推動商業(yè)模式創(chuàng)新。

醫(yī)療保障制度改革對醫(yī)療器械行業(yè)影響巨大，隨著醫(yī)用耗材集中帶量采購制度改革的不斷深入，處于行業(yè)流通環(huán)節(jié)的醫(yī)療器械中間商原有的生存發(fā)展空間日漸收縮，不得不進行轉(zhuǎn)型，否則*易被市場淘汰。而企業(yè)商業(yè)模式若想成功轉(zhuǎn)型升級，多方面決策數(shù)據(jù)的支撐是必不可少的，在這方面，管理會計團隊可以發(fā)揮決定性作用。

商業(yè)模式改變影響客戶粘性

MDCC公司是國內(nèi)排名前三的醫(yī)療器械中間商，業(yè)務(wù)遍布全國22個省市。傳統(tǒng)醫(yī)療器械行業(yè)的主要銷售模式較為單一，即醫(yī)療器械中間商取得生產(chǎn)商授予的產(chǎn)品區(qū)域代理權(quán)，然后根據(jù)授權(quán)等級，要么直接銷售給國內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)，要么分銷給下一級中間商。各類等級的醫(yī)療器械中間商根據(jù)廠商的定價標(biāo)準(zhǔn)，賺取其應(yīng)得的利潤，包括銷售利潤、折扣利潤、銷量達(dá)標(biāo)返利等，應(yīng)享盡享。醫(yī)用耗材集中帶量采購模式施行后，外資醫(yī)療器械廠商主導(dǎo)下的價格體系被逐步顛覆，轉(zhuǎn)而由各地醫(yī)保局主導(dǎo)，并陸續(xù)開展了公立醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)用耗材集中帶量采購談判。自此，中間商“以價換量”的新的商業(yè)模式逐漸形成。

從醫(yī)療器械廠商的角度看，其產(chǎn)品中標(biāo)后盡管市場份額仍可不斷提高，銷售毛利卻大幅降低，唯有壓縮各類成本和開支才能維持既定發(fā)展戰(zhàn)略。從醫(yī)療器械中間商的角度看，倘若代理的產(chǎn)品有中標(biāo)項，隨著銷量的增加、銷售價格的降低，業(yè)務(wù)利潤率或許可以去往年持平；倘若代理的產(chǎn)品存在大量未中標(biāo)項，則生存危機近在眼前。從醫(yī)療機構(gòu)的角度看，帶量采購制度的推行有助于醫(yī)院節(jié)省醫(yī)保資金，進而通過利益引導(dǎo)機制引導(dǎo)醫(yī)院不在醫(yī)用耗材上獲得直接利益。以往，客戶黏性基于醫(yī)療器械中間商與醫(yī)療機構(gòu)之間的合作關(guān)系，中間商針對醫(yī)療機構(gòu)不同的科室，對象化地提供醫(yī)療器械產(chǎn)品，個性化地提供醫(yī)療服務(wù)，從而實現(xiàn)雙贏。而今，醫(yī)療機構(gòu)只能在中標(biāo)目錄上選擇醫(yī)療器械產(chǎn)品，而中間商的數(shù)量也受到了限制，難以有效提供個性化的產(chǎn)品與服務(wù)。

運用管理會計找出未來商業(yè)模式

面對傳統(tǒng)營銷模式下因商業(yè)模式改變而帶來的客戶黏性弱化問題，財務(wù)會計們往往只能從業(yè)務(wù)發(fā)生后的某一時點，來計算這一期間公司經(jīng)營的變化情況，就此對下一期間進行預(yù)判，而這類預(yù)判的前提條件又是基于原有商業(yè)模式且持續(xù)經(jīng)營原則不變，因此提出的措施往往效果不大。管理會計團隊參與進來之后，基于戰(zhàn)略模型五要素——產(chǎn)品、模式、客戶、資源、組織，對銷售大數(shù)據(jù)開展分析。他們發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有商業(yè)模式中，產(chǎn)品、模式和客戶的鐵三角組合對醫(yī)療器械中間商銷售量的貢獻因子影響*為重要；資源和組織這對黃金搭檔體現(xiàn)的則是企業(yè)內(nèi)外兼修的自身實力，為次重要因子（見表1）。

去年MDCC各業(yè)態(tài)收入的占比分別為：直銷占比70%，分銷占比5%，其他占比25%（見圖1）。管理會計團隊將銷售大數(shù)據(jù)應(yīng)用于“產(chǎn)品+模式+客戶”進一步深挖，對于已中標(biāo)產(chǎn)品，“中標(biāo)產(chǎn)品+直銷+醫(yī)療機構(gòu)”的收入占比50%；“中標(biāo)產(chǎn)品+分銷+非醫(yī)療機構(gòu)”的收入占比10%；“產(chǎn)品+物流平臺+醫(yī)療機構(gòu)”的收入占比30%；“產(chǎn)品+醫(yī)療服務(wù)+醫(yī)療機構(gòu)”的收入占比10%。通過模擬算法，預(yù)測出如果中標(biāo)產(chǎn)品占據(jù)公司全部產(chǎn)品的80%以上，由于受帶量采購制度的影響，業(yè)務(wù)利潤率也至少下降10%以上（見表2）。而就“產(chǎn)品+醫(yī)療服務(wù)+醫(yī)療機構(gòu)”模式而言，盡管其目前收入占比不高，但近幾年處在*上升勢頭，且現(xiàn)代醫(yī)療服務(wù)業(yè)也符合如今的政策方向，市場需求量正在擴大之中。

助力企業(yè)轉(zhuǎn)型，提高客戶黏性

管理會計團隊進一步發(fā)現(xiàn)，鑒于醫(yī)療機構(gòu)只能在醫(yī)療器械產(chǎn)品中標(biāo)目錄中選擇供應(yīng)商，而若僅靠中標(biāo)產(chǎn)品擴大在醫(yī)療機構(gòu)的銷量，醫(yī)療器械中間商是無法提供個性化的服務(wù)來滿足醫(yī)療機構(gòu)需求的。這樣一來，中間商不僅業(yè)務(wù)利潤率在降低，而且與醫(yī)療機構(gòu)的客戶黏性還將會不斷弱化。同時發(fā)現(xiàn)，收入占比10%的“產(chǎn)品+醫(yī)療服務(wù)+醫(yī)療機構(gòu)”模式主要以院內(nèi)供應(yīng)鏈管理（SPD）模式運行。根據(jù)調(diào)查，大型醫(yī)療機構(gòu)對SPD模式的接受程度在60%以上，醫(yī)用耗材SPD的精細(xì)化管理可降低醫(yī)院運營成本，提高醫(yī)療機構(gòu)盈利水平。

面對利潤不斷被壓縮的現(xiàn)實，醫(yī)療器械中間商只有通過商業(yè)模式轉(zhuǎn)型才能重新取得發(fā)展先機。從模式上分析，單純的醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)模式下，只能收取服務(wù)費，銷售收入增加得*有限，難以彌補直銷業(yè)務(wù)銷售額下降所帶來的影響；如果只是進一步尋找?guī)Я坎少從Ｊ较碌闹袠?biāo)產(chǎn)品，依靠資金優(yōu)勢擊敗現(xiàn)有競爭對手，業(yè)務(wù)往往無法長久。管理會計團隊通過戰(zhàn)略模型分析，提出是否可以通過“產(chǎn)品+醫(yī)療服務(wù)+醫(yī)療機構(gòu)”模式與醫(yī)療機構(gòu)合作，既穩(wěn)固醫(yī)療服務(wù)，又保住銷售收入，達(dá)到雙贏局面。

為此，MDCC*將服務(wù)創(chuàng)新引入戰(zhàn)略導(dǎo)向體系中，一方面自行研發(fā)SPD管理系統(tǒng)，成立以業(yè)務(wù)精英為主力的SPD服務(wù)團隊；另一方面聯(lián)合主流SPD系統(tǒng)接口商，向大型醫(yī)療機構(gòu)宣傳*的SPD管理理念，并且開展了多場學(xué)術(shù)交流及現(xiàn)場展示活動。隨著業(yè)務(wù)的推進，中標(biāo)的好消息不停傳來。

在隨后的經(jīng)營中，MDCC在同一家醫(yī)療機構(gòu)開發(fā)了不同的業(yè)務(wù)模式，與醫(yī)療機構(gòu)的客戶黏性也隨之加強，出現(xiàn)了“醫(yī)療服務(wù)（SPD）+集中配送”“醫(yī)療服務(wù)（SPD）+委托配送”“醫(yī)療服務(wù)（SPD）+直銷”等新生業(yè)態(tài)。大型醫(yī)療機構(gòu)也很樂意將醫(yī)療管理服務(wù)交給第三方專業(yè)醫(yī)療服務(wù)商去經(jīng)營，印證了“術(shù)業(yè)有專攻”這句老話。

MDCC還將業(yè)態(tài)多樣性、重點醫(yī)院服務(wù)率、SPD上線率等指標(biāo)加入各級公司的KPI考核中，推廣醫(yī)療服務(wù)模式的創(chuàng)新。

實踐啟示

通過上述實踐，可以看出管理會計在決策支持方面可以發(fā)揮更大的作用。

1. 業(yè)務(wù)視角的差異性

一般而言，財務(wù)會計向后看，待收入、成本和費用入賬后才能反映一段時期的經(jīng)營變化。他們對商業(yè)模式變化的敏感性相對較弱，對公司未來業(yè)務(wù)的變化和戰(zhàn)略的影響很難察覺，故而不能提供有效的決策支持。相比較而言，管理會計是向前看，分析性預(yù)測的作用更為凸顯。他們采用有效的分析工具，結(jié)合公司情況、上下游情況、政策情況等多因素綜合分析，并模擬測算出可能的影響行為，進而提供決策支持。

2. 分析思維的差異性

財務(wù)會計的分析思維是基于會計科目下的財務(wù)數(shù)據(jù)對比，由于結(jié)賬的滯后性，事后分析成為常態(tài)。在企業(yè)成本動因及價值動因的分析中，由于財務(wù)會計只能局限在會計科目的范疇中，不能將會計科目和業(yè)務(wù)環(huán)境緊密結(jié)合，因此在很多情況下無法給予決策有效的支持。管理會計的分析則是基于價值動因模型下經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，并結(jié)合公司戰(zhàn)略、運營、供應(yīng)鏈等模塊綜合看待企業(yè)的前進方向，尤其是在“*時期”能夠助力企業(yè)盡快走出逆境。

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