企業(yè)在新冠疫情期間必須應對的挑戰(zhàn)，加速了CFO職能的演變。CFO需要繼續(xù)掌握新的技能，以在后疫情時代的商業(yè)環(huán)境中良好發(fā)展。
2008-2009年的金融危機將許多企業(yè)推入審查和監(jiān)管力度不斷加強的新時代，公司治理和決策方面的問題受到關注，需要進行大刀闊斧變革的領域也被推至前沿。如今，疫情的蔓延再次迫使企業(yè)認真思考自身發(fā)展的韌性，而CFO將在引領企業(yè)順利渡過不確定性時期中發(fā)揮重要作用。
疫情暴發(fā)后短短幾個月就給個人生活和職業(yè)的方方面面造成了*大影響。社交隔離、居家令、被迫休假、失業(yè)以及某些情況下的行政管理和財政救助等，嚴重沖擊了個人和整個經(jīng)濟。美國勞工統(tǒng)計局（bls.gov）提供的工資數(shù)據(jù)令人警醒，而杜克大學于2020年4月發(fā)布的《CFO全球商業(yè)展望報告》顯示，CFO的信心已降至2008年全球經(jīng)濟危機以來的*點。CFO將面對一個漫長的混亂和調(diào)整期。
但應記住的是，疫情只是促使CFO職能變革的一系列因素中的*一個，尤其是在過去十年間，CFO還要應對一系列不斷變更的法規(guī)和強化的治理要求。他們不得不逐步適應新技術和自動化，并成為眾人矚目的溝通者和意見領袖。現(xiàn)代CFO已全然接受變革，成為重要的戰(zhàn)略合作伙伴，能夠駕馭復雜組織并領導日趨分散的員工隊伍。
憑借著積*進取的心態(tài)和掌握新技能的意愿，現(xiàn)代CFO已做好充分準備，滿懷信心地應對當下以及未來將會出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。
新時代的戰(zhàn)略顧問
長期以來，CFO都被視為“*賬房先生”，但在過去十年左右的時間里，CFO鞏固了自己作為企業(yè)重要戰(zhàn)略顧問的地位。過去以財務報告為重點的財務部門，經(jīng)過不斷發(fā)展，如今更為積*地參與到問題解決和決策中來。麥肯錫2016年的一項研究顯示，40%的CFO把大部分時間用在了戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型或者財務以外的其他領域。
如今的CFO不再是簡單地提供數(shù)字，而是解讀信息，協(xié)助其他高層管理人員和公司領導層制定戰(zhàn)術決策?，F(xiàn)代CFO需要善于講故事，能夠揭示數(shù)字背后的“真實故事”，獲取技術性的、復雜的數(shù)據(jù)并將其轉(zhuǎn)化為廣為接受的商業(yè)戰(zhàn)略。通過承擔更具戰(zhàn)略性的顧問職能，現(xiàn)代CFO能夠推動組織不斷改進，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮積*作用。
以解決方案為導向（融躍CMA）
在2008年金融危機爆發(fā)之后的幾年里，CFO領導下的財務部門常常與合規(guī)或法律等部門一起充當企業(yè)的“守門人”。令人欣慰的是，隨著時間的推移，財務部門已經(jīng)由習慣說“不”的心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐越鉀Q方案為導向的、更有成效的思維模式。
危機當下，為確保業(yè)務連續(xù)性，組織不得不應對諸多變化。但在此過程中，組織也有機會實施變革、挑戰(zhàn)現(xiàn)行做法──詢問為何采用某個特定流程并加以改進。例如，為使投資者和市場充分了解情況，或許應改變報告發(fā)布或與投資者溝通的頻率。
季度業(yè)績現(xiàn)已通過虛擬會議方式公布，CFO可能面臨的更大挑戰(zhàn)是接下來舉行的年度會議。在這方面，CFO對法規(guī)和財務狀況的全面了解必須與不斷完善的利益相關者管理技能相匹配。過去，股東維權組織普遍反對召開虛擬會議，但受新冠疫情影響，不少組織已經(jīng)放松抵制。未來，CFO需要就此提出解決方案，以某種方式讓內(nèi)部管理層、監(jiān)管機構、個人投資者和股東維權組織滿意，并提升企業(yè)經(jīng)營狀況的透明度及人們對此的信心。
大局觀（融躍CMA）
CFO是任何組織中具備真正大局觀的少數(shù)人士之一，因此，將不可避免地與廣泛的利益相關者打交道。在開創(chuàng)成功的財務職業(yè)生涯過程中發(fā)揮著重要作用的傳統(tǒng)技能——嫻熟的計算能力、分析技能，以及解釋和整合風險、回報與價值的能力——使CFO能夠在解讀復雜信息的同時保持大局觀。
與背景各異的同事分享深思熟慮后的相關見解是CFO需要掌握的一項“軟技能”。過去，因為要生成大量的報告及分析，見解分享相對復雜。針對這一情況，近年來出現(xiàn)了一種變化，即從提供盡可能多的信息轉(zhuǎn)向側(cè)重于生成更具針對性的見解。這些見解既要*、全面，也要易于理解。擁有良好溝通技能的重要性無需多言，但現(xiàn)代CFO應能將數(shù)據(jù)點轉(zhuǎn)化為有清晰、引人入勝的企業(yè)故事。
日益復雜的組織
如今，組織日趨全球化，供應鏈空前復雜。由于價值鏈往往跨越不同的司法轄區(qū)且容易受阻，對更高效率的追求使問題變得復雜。正如布魯金斯學會的Geoffrey Gertz所言，疫情在全球范圍內(nèi)造成的廣泛影響，暴露了全球互聯(lián)性日益增強的價值鏈的脆弱性。現(xiàn)在尚難以確定疫情會產(chǎn)生怎樣的深遠影響，因此，CFO應密切關注上述趨勢。
兼顧不同部門
財務部門貫穿著組織的方方面面，因此，CFO能夠很好地識別潛在問題方面——無論是財務部門職權范圍內(nèi)的問題，還是更廣泛的企業(yè)范疇內(nèi)的問題。在經(jīng)濟衰退的大背景下，快速利用信息的能力變得更為重要。通過確保將見解傳遞到所需之處，CFO可以推動效率的提升，并在問題出現(xiàn)時予以化解。而要有效地做到這一點，需要兼顧不同部門的特定需求。只有真正了解企業(yè)狀況，CFO才能成為企業(yè)建設性的合作伙伴。
那些與財務以外的部門接觸更密切的專業(yè)人員，可能通過橫向的職業(yè)發(fā)展，才會對整個組織有更深刻的了解。正如畢馬威2015年的報告The View from The Top所指出的，傳統(tǒng)的線性職業(yè)發(fā)展路徑已難以為繼，財務專業(yè)人士不能再依靠技術技能來獲得成功。通過在不同的職能部門甚至服務中心上投入時間精力，現(xiàn)代CFO或許會對組織任何方面可能面對的挑戰(zhàn)有更全面的認識，并為有效應對這些挑戰(zhàn)進行更為充分的準備。
攜手合作
在當前需要迅速做出業(yè)務決策的經(jīng)濟環(huán)境下，組織各個部門無法單打獨斗。這就要求CFO進一步傳達溝通、推動宣傳，讓其他部門有充分的認知和足夠的動力與財務部門一同做出動態(tài)決策，而不只是聽從財務部門安排。
然而，當依靠其他部門來承擔以前可能由財務部門承擔的成本、績效或風險管理責任時，CFO想要獲得這些部門的支持就頗具挑戰(zhàn)性了。通過為更廣泛的業(yè)務提供數(shù)據(jù)，并明確表達*終客戶所能獲得的益處，CFO可以讓其他部門更加積*，同時也可讓財務部門的專業(yè)人士從事更具戰(zhàn)略性和前瞻性的工作。
除上述所有考慮因素外，沒有哪種合作關系對企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要性比得上CFO和CEO之間的合作。當然，現(xiàn)代CFO本身也可以成為高效的企業(yè)領導者，但這種合作是雙向的，CEO也可以為CFO提供支持。例如，當試圖實施更嚴格的風險管理或控制措施時，來自CEO的支持對于在組織上下取得認可是很有幫助的。每個CFO和CEO之間的合作關系都不盡相同，但雙方*終都會有一個共同的目標，那就是改善企業(yè)的經(jīng)營狀況。如所有精彩的雙人表演一樣，兩者通力合作比各自為戰(zhàn)的效果更好。
運營新常態(tài)
為應對新冠疫情，許多組織不得不從根本上改變其日常運營方式。居家令和社交隔離措施讓遠程工作成為新常態(tài)——面對面的接觸越來越少，對視頻會議和其他技術的依賴不斷增長。
許多企業(yè)能夠如此迅速地轉(zhuǎn)向遠程工作的一個原因，是早在疫情暴發(fā)之前，全球化和人口遷移就已經(jīng)在改變我們的工作環(huán)境。公司的財務部門可能分布在不同城市、國家或大陸。在大型組織中，遠離公司總部的卓越中心（COE）可能也承擔了部分分析、情報收集和報告工作。
對CFO而言，擁有成功管理和凝聚具有不同觀點與文化背景的各地團隊的經(jīng)驗不足為奇。事實上，畢馬威在The View from the Top中指出，48%的受訪CEO認為國際化經(jīng)驗是CFO應具備的*重要的素質(zhì)。
虛擬工作場所
新冠疫情改變了企業(yè)的工作場所，從為能以較少空間容納更多員工而不斷優(yōu)化轉(zhuǎn)變?yōu)榫嚯x至上，為此，虛擬技術變得更為關鍵。蓋洛普小組近期的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前美國遠程辦公的員工中，59%的人希望在解除對企業(yè)的限制后，還能盡可能地繼續(xù)居家辦公。后疫情時代，如果員工不放心在辦公室辦公，或因看護責任或旅行限制而無法到辦公室工作，那么未來的辦公場所會否安全將成為問題。
遠程辦公具備明顯的成本效益。如今已不是一人、一桌、一份工的時代了。一段時間以來，提高利用率一直是財務部門用來改善效率的手段，新冠疫情以來的情況表明，更為靈活的辦公環(huán)境不但是可行的，而且確實奏效。
對任何領導者來說，工作場所的動態(tài)變化需要通過新技能來實現(xiàn)。如果管理者對團隊缺乏信任，或者不具備有效分配工作的經(jīng)驗，那么廣泛實施遠程辦公或外包很可能會失敗。從開放式辦公室轉(zhuǎn)變?yōu)檫h程辦公會讓團隊成員產(chǎn)生一種“因看不見而被遺忘”的恐懼感，所以居家辦公的員工會花更長的時間“保持辦公狀態(tài)”。2020年3月，虛擬專用網(wǎng)絡（VPN）提供商NordVPN團隊報告稱，美國工人平均每天額外工作3小時，加拿大和英國工人每天額外工作2小時。
現(xiàn)代CFO需要在持續(xù)監(jiān)督企業(yè)的同時，克制過度管理遠程團隊的本能。樹立強烈的目標感，有助于將遠程辦公團隊凝聚在一起。通過在多個業(yè)務領域建立信任、提高可見度以及將分散的員工團結(jié)在共同目標之下，CFO可鼓勵員工承擔更大的責任，促進企業(yè)采取更穩(wěn)健的風險管理措施。
如果遠程辦公模式仍將持續(xù)且運營變得越來越分散，培養(yǎng)合作伙伴精神將變得更加重要。舉例來說，讓服務中心在服務水平協(xié)議模式下運行是行不通的，在這種模式下，一旦出現(xiàn)問題，很容易發(fā)生推卸責任的現(xiàn)象。通過不斷提醒遠程服務團隊的成員是在岸團隊的重要組成部分，并防止出現(xiàn)“我們是我們、他們是他們”的團隊分裂文化，CFO能提高企業(yè)透明度、迅速識別和解決問題，并保持業(yè)務的連續(xù)性。
致力推動業(yè)務連續(xù)性（融躍CMA）
新冠疫情讓工作場所發(fā)生了巨大變化，業(yè)務連續(xù)性問題凸顯。鑒于CFO具備企業(yè)大局觀以及重心在收入管理，他們通常要負責業(yè)務連續(xù)性方面的工作。近幾個月的經(jīng)歷，可能會迫使CFO認真思考在業(yè)務連續(xù)性方面做得不錯和仍需改進的工作。
提前制定一個業(yè)務連續(xù)性計劃固然很好，但是在一個前所未有、不斷變化的形勢之下，CFO應該做些什么呢？許多組織不太可能制定一個覆蓋全球疫情范疇的業(yè)務連續(xù)性計劃，在我們?nèi)栽谟^察新冠病毒是季節(jié)性還是持續(xù)性威脅時，CFO需要站在*前沿，讓企業(yè)免受潛在沖擊，同時識別新的機會。
永遠不要原地踏步
如今，CFO們不得不適應職權范圍的顯著擴大。他們被寄望于成為CEO的左膀右臂，在負責財務部門傳統(tǒng)職能的同時，還是出色的戰(zhàn)略家、溝通者、意見領袖、員工領導者、風險管理者等。
面對本文所探討的諸多挑戰(zhàn)，現(xiàn)代CFO發(fā)展必備的關鍵技能有哪些？
激勵和授權：由于財務部門下設了一系列部門，現(xiàn)代CFO不僅需要善于管理直線匯報的下屬，還要成為組織中受人尊敬的領導人士。他們應當樂于信任自己的團隊，適當委派工作并授權同事制定決策。有了能找到解決方案并承擔責任的干練團隊，CFO就沒必要成為辦公室*睿智的人。
引領戰(zhàn)略：作為公司*管理層的重要成員，CFO可基于*、相關的數(shù)據(jù)，及時提供戰(zhàn)略性建議?，F(xiàn)代CFO還必須注意與同業(yè)公司進行基準比較，從整體上了解市場狀況——換言之，考慮一系列內(nèi)外部因素，為決策提供信息或識別機會。就企業(yè)發(fā)展方向達成一致后，CFO就要在投資決策方面發(fā)揮關鍵作用，并向利益相關者解釋投資價值。
保護企業(yè)利潤：CFO的傳統(tǒng)職責并沒有消失。憑借著獨特的業(yè)務監(jiān)管職責，以及在必要時提出見解和質(zhì)疑意見的專業(yè)技能與經(jīng)驗，現(xiàn)代CFO仍是企業(yè)利潤的主要守護人。然而，盡管管理資產(chǎn)負債表的工作依然重要，現(xiàn)代CFO還要與其他業(yè)務部門溝通合作，共同管理成本和交付。（融躍CMA）
承擔并降低風險：與成本管理*相似，對企業(yè)所有部門而言，承擔風險也越來越重要。也就是說，承擔風險仍然是CFO職責的關鍵部分?，F(xiàn)代CFO應成為良好風險管理行為方面的榜樣，并從整體看待業(yè)務，幫助企業(yè)識別潛在挑戰(zhàn)。CFO在適應和實施新法規(guī)方面擁有豐富經(jīng)驗，是監(jiān)管機構、法律和合規(guī)團隊以及審計人員的關鍵聯(lián)系人，與這些利益相關者進行建設性、協(xié)作性對話是一項核心技能。
總之，疫情使企業(yè)所面臨的各種挑戰(zhàn)及自身弱點顯露出來，CFO可以幫助企業(yè)應對這些問題。但這并非終點，未來的CFO需要繼續(xù)掌握新技能，以在后疫情時代的商業(yè)環(huán)境中良好發(fā)展。下一個重大考驗可能出現(xiàn)在經(jīng)濟、監(jiān)管、技術等領域，無論是什么，現(xiàn)代CFO都能從容應對。
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